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Le management de projet de la DSI d’une grande ville, un exemple de mission Qualivia Management

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Contexte

La Direction Informatique de la ville est historiquement divisée en trois services distincts qui réalisent des projets et les conduisent de manières différentes.

Elle intervient dans un cadre juridique et financier contraignant avec des impératifs et des demandes extrêmement variables pour l’ensemble des services de la ville.

Le DSI souhaite homogénéiser et améliorer les pratiques de management de projet mais aussi améliorer la visibilité sur le déroulement de ces projets. Le périmètre représente environ 150 personnes, hors production informatique.

Objectifs

Les objectifs suivants ont été identifiés avec le DSI avant de proposer un déroulement :

  • Améliorer et homogénéiser le déroulement des projets et la visibilité sur celui-ci.
  • Favoriser le travail collaboratif pour à terme réorganiser la Direction Informatique autour du management de projet.
  • Profiter de ce besoin pour initier une démarche qualité et de progrès transverse.

Démarche

Nous avons proposé à notre client de décrire le processus de conduite de projet de manière transverse et consensuelle. D’utiliser ensuite cette description pour cerner les points difficiles, les analyser et définir des solutions (méthode de résolution de problème). De finaliser le référentiel projet en intégrant la mesure d’efficacité et l’amélioration continue du dispositif.

Le déroulement a été le suivant :

  • Initialisation du projet : explication sur le déroulement, définition des engagements, des interlocuteurs, du planning et constitution du groupe de travail hétérogène.
  • Analyse du processus, sur la base de cinq réunions de deux heures pour le groupe, cartographie des processus de management de projet, définitions des données d’entrée et de sortie, des phases du déroulement transverse.
  • Analyse des dysfonctionnements. Cette analyse a permis de mettre en évidence que les dysfonctionnements avaient pour cause principale le manque de cadrage du déroulement et de pro-activité par rapport aux modifications dans l’environnement du projet. Nous avons donc proposé au groupe de réorienter notre démarche vers la finalisation du référentiel de management de projet et d’un outil de management du risque intégré.
  • Positionnement et définition du contenu des jalons, c’est à dire des éléments à évaluer en termes de présence, gravité des effets potentiels, et nécessité relative au projet. Définition des responsabilités et autorités, des indicateurs et du reporting associé.
  • Définition des modalités de déploiement de la méthode (préparation des formations, présentations, etc..).

Résultats

Le client dispose et met en œuvre aujourd’hui :

  • Un moyen de réaliser et de piloter des projets de manière transverse  et complètement adapté à sa structure.
  • Un outil de gestion du risque qui lui permet d’anticiper et adapter le déroulement des projets.
  • Les outils de reporting sur le déroulement des projets, associés aux indicateurs de coût et de délai.
  • Une démarche qualité initiée de manière crédible et transverse.
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