Management visuel : exemple de coaching d’équipe
Lorsque le management visuel semble être une solution pertinente pour améliorer la collaboration, comment le mettre en place et redonner le contrôle à l’équipe ? Voici un exemple très récent de coaching d’équipe.
Contexte
Chez ce client, une équipe possédant des compétences techniques difficiles à trouver est en charge de projets clés. C’est une équipe soudée et dynamique avec de nombreuses tâches et de nombreuses sollicitations. Toutefois, certaines actions prennent de plus en plus de retard et leurs interlocuteurs commencent à se plaindre. Ceci même si la compétence de l’équipe est reconnue et que leurs interlocuteurs sont conscients des difficultés. Ceci, alors même que la situation semble ne pas devoir s’améliorer avec de nouveaux projets à venir pour cette équipe. L’ambiance reste bonne mais se tend un petit peu. Les acteurs se sentent de plus en plus isolés sur des tâches complexes et difficiles à estimer. Il est essentiel de maintenir une bonne ambiance de travail pour éviter des départs, ces compétences étant recherchées.
J’interviens régulièrement chez ce client pour des sujets ayant trait à l’organisation des équipes, à l’outillage de processus ITIL, au déploiement de plateformes collaboratives.
Le responsable de l’équipe sent qu’il faudrait améliorer le partage d’information, la visibilité sur les actions en cours et favoriser la collaboration. Il tient à ce que la bonne ambiance demeure tant pour garder un cadre de travail agréable que pour fidéliser ces collaborateurs. Après une rapide discussion, je lui propose d’aider l’équipe à définir et mettre en place des outils et règles pour améliorer la situation. Afin qu’elle puisse reprendre le contrôle de la situation et mieux collaborer. Mettre en place un management visuel des activités semble approprié.
Préparation
Tout d’abord, les principes de cette opération sont définis avec lui, puisque nous sommes d’accord sur les enjeux et objectifs :
- Le management visuel des activités semble pertinent et sera proposé.
- C’est l’équipe qui va collégialement choisir les solutions et définir leurs modalités de mise en œuvre.
- J’apporterai mon expertise en animation et outils pour aider l’équipe.
- Il soutiendra la démarche et la défendra si besoin vers son management, avec mon appui.
Ensuite, je lui propose d’organiser un atelier de 2H avec toute l’équipe. Cet atelier aura pour objectifs :
- De poser le problème et le faire valider par l’ensemble du groupe.
- De proposer des outils, règles de comportements susceptibles d’apporter des solutions rapidement.
- Élaborer en groupe les solutions et les modalités de leur mise en place.
Déroulement
Quelques jours passent avant que nous puissions réaliser ce premier atelier. Atelier pendant lequel, pour chaque partie, les constats et décisions sont validés ensemble. Les principaux éléments décidés sont les suivants :
- Commencer par purger le backlog des chantiers, réaliser une grossière priorisation et estimation.
- Ensuite, mettre en place un planning visuel des tâches. Avec de simples post-it sur un tableau et des colonnes : à faire, planifié, en cours et terminé (a noter que la définition de « terminé » est validée aussi).
- Instaurer :
- un « stand-up meeting » quotidien et obligatoire devant ce planning. Chacun mettra à jour ses éléments. Chacun évoquera en quelques secondes ce qu’il a fait la veille, ce qu’il compte faire le jour même et les éventuels problèmes rencontrés ou propositions d’aide vers d’autres membres de l’équipe.
- une réunion de planification hebdomadaire (passer les post-it de la colonne « à faire » à la colonne « planifié »).
- Protéger l’équipe des sollicitations : une personne sera définie chaque jour pour prendre en charge les sollicitations externes. Elle sera identifiée comme telle sur le plateau et dans les outils de messagerie.
- « Timeboxer » le plus possible les activités : définir l’investissement acceptable et faire un bilan à l’issue.
- Éditer les règles de bon fonctionnement de l’équipe en général et lors des réunions.
- Communiquer cette nouvelle organisation vers les interlocuteurs de l’équipe.
En clôture de l’atelier, un participant fait remarquer, à juste titre, que tout cela ressemble à du Scrum sans que cela n’ait été évoqué.
Conclusion
Finalement, l’atelier n’aura duré que 1H30, et une première version du tableau papier est mise en place le lendemain, une fois la liste de tâches redéfinie et mise sur des post-it. Et si la mise en place des éléments aura pris quelques jours, elle s’est déroulée sans accros. Je « surveille » leur mise en place et intervient ponctuellement pour ré-orienter ou aider mais c’est bien l’équipe qui est en charge.
Enfin, un premier bilan est planifié 5 semaines plus tard. Pour la suite, nous prévoyons d’améliorer le format du planning, voire de le passer à un format électronique mais aussi de communiquer aux autres équipes les leçons tirées de cette opération et si possible étendre l’expérience.
En conclusion, les éléments marquants de cette opération réussie : bienveillance des membres de l’équipe et de leur management, collaboration, mise en place immédiate et retour d’expérience plutôt que « vente » d’une méthode. Réalisation rapide et tangible et pour un investissement minime, plutôt que promesse.